Lavorando con manager e organizzazioni mi capita spesso di osservare la stessa dinamica: più aumentano le responsabilità, meno persone sono disposte a dire a un leader: “Secondo me ti stai sbagliando.”
Quando tutti sembrano d’accordo è facile pensare che la decisione sia quella giusta. Ma il consenso non nasce sempre dalla convinzione. A volte nasce dal silenzio. Dal timore di esporsi, dalla paura di creare tensioni o, più semplicemente, dalla sensazione che esprimere un’opinione diversa non serva a nulla.

Più responsabilità, meno obiezioni

C’è un aspetto della leadership di cui si parla poco: più aumentano le responsabilità, più diventa difficile ricevere un confronto sincero.
Può sembrare un paradosso. Un leader parla con molte persone durante la giornata, partecipa a riunioni, raccoglie informazioni e ascolta punti di vista diversi. Eppure, con il tempo, quei punti
di vista iniziano ad assomigliarsi sempre di più. Non è perché le persone smettano improvvisamente di avere idee. Più spesso scelgono di non esprimerle. C’è chi evita di contraddire il proprio responsabile per non creare tensioni. Chi pensa che la decisione sia già stata presa. Chi teme che un’obiezione venga interpretata come una critica personale. È un cambiamento graduale, quasi impercettibile. Il confronto diminuisce. Il consenso aumenta. Ma il consenso non è sempre un indicatore di qualità. A volte è soltanto il segnale che nessuno si sente abbastanza libero da mettere in discussione una decisione. È qui che nasce la vera solitudine decisionale: non quando un leader decide da solo, ma quando intorno a lui smettono di emergere punti di vista differenti.

Quando il silenzio viene scambiato per accordo

Tra i fenomeni più studiati nella psicologia dei gruppi c’è il groupthink. Si verifica quando, all’interno di un team, mantenere l’armonia diventa più importante che analizzare criticamente una decisione.
Il rischio non è avere persone d’accordo. Il rischio è non sapere più se lo siano davvero.
Quando il dissenso scompare, il gruppo finisce per proteggere l’accordo invece della qualità della decisione. Si valutano meno alternative, i dubbi emergono troppo tardi e gli errori diventano più difficili da intercettare. Nel mio lavoro mi è capitato più volte di incontrare manager convinti di avere team perfettamente allineati. La domanda che mi pongo, però, non è mai: “Sono davvero tutti
d’accordo?”
Mi chiedo piuttosto: “Le persone si sentono davvero abbastanza sicure da dire che non lo sono?”
Sembrano la stessa domanda. Ma raccontano due organizzazioni completamente diverse. La qualità di una decisione non dipende soltanto dalla competenza di chi la prende. Dipende anche dalla qualità del confronto che l’ha preceduta. La leadership ha bisogno anche di dissenso
La sicurezza psicologica viene spesso confusa con un ambiente in cui tutti vanno d’accordo.
Non è questo. Significa creare un contesto in cui una persona possa dire, con rispetto: “Non sono d’accordo.”
Oppure: “Credo che ci stia sfuggendo un rischio.” Senza temere che questo venga interpretato come una mancanza di rispetto, di  competenza o di lealtà. Il dissenso, quando nasce in un clima di fiducia, non indebolisce la leadership. La rende più solida. Perché le decisioni migliori non sono quelle che nessuno mette in discussione, ma quelle
che hanno avuto l’opportunità di essere messe alla prova.
Per questo credo che la solitudine decisionale non sia un problema del singolo leader, ma un tema che riguarda l’intera organizzazione. Quando le persone smettono di esprimere dubbi, non
migliora la qualità delle decisioni. Semplicemente diminuisce la possibilità di individuare gli errori prima che producano conseguenze.
Forse, allora, la domanda non è quante persone seguono un leader.
La vera domanda è: quante persone si sentono davvero abbastanza sicure da dirgli, con rispetto, quando pensano che stia sbagliando?