Fino a ieri era uno dei più competenti del team.

Conosceva bene il lavoro, risolveva problemi, aveva esperienza e spesso diventava il punto di riferimento dei colleghi.

Poi arriva la promozione.

Da quel momento non deve più soltanto fare bene il proprio lavoro.

Deve distribuire attività, prendere decisioni, gestire conflitti, dare feedback, motivare persone diverse e assumersi la responsabilità anche di risultati che non dipendono esclusivamente da lui.

Formalmente, è diventato manager.

Ma quanto è stato realmente preparato a esserlo?

È uno dei passaggi più delicati nella vita professionale e, allo stesso tempo, uno dei più facilmente sottovalutati.

Perché essere molto bravi nel proprio ruolo non significa automaticamente essere pronti a gestire altre persone.

Quando cambiano le responsabilità, ma non il modo di lavorare

Una delle prime difficoltà riguarda il passaggio dal fare al far fare.

Chi viene promosso spesso continua ad utilizzare proprio ciò che lo ha portato fino a lì: competenza tecnica, velocità, capacità di risolvere problemi.

Se un collaboratore è in difficoltà, interviene.

Se un’attività procede lentamente, la prende in mano.

Se qualcosa non viene fatto nel modo che considera corretto, lo rifà.

Nel breve periodo può sembrare efficace.

Il lavoro viene completato.

Il problema viene risolto.

Ma nel tempo può crearsi una dinamica diversa.

Il manager diventa sempre più indispensabile e il team sempre meno autonomo.

Delegare, infatti, non significa semplicemente distribuire compiti.

Significa accettare che un’altra persona possa arrivare allo stesso risultato seguendo un percorso diverso.

E per chi è stato promosso proprio perché sapeva fare molto bene quel lavoro, non è sempre semplice.

Gestire ex colleghi cambia le relazioni

La situazione può diventare ancora più complessa quando il neo-manager viene promosso all’interno dello stesso gruppo.

Le persone che ieri erano colleghi oggi diventano collaboratori.

Le relazioni informali restano, ma cambiano le responsabilità.

Una decisione che prima poteva essere commentata insieme ora deve essere presa.

Una prestazione insufficiente che prima poteva essere ignorata ora deve essere affrontata.

Un conflitto tra due colleghi non può più essere osservato dall’esterno.

E può emergere una paura molto comprensibile:

“Se inizio a comportarmi da responsabile, cambierà il rapporto con gli altri?”

Probabilmente sì.

Non necessariamente in peggio.

Ma pensare che nulla debba cambiare può portare ad evitare proprio quelle conversazioni che il nuovo ruolo richiede.

Si rimanda un feedback.

Si tollera un comportamento.

Si cerca di mantenere lo stesso livello di confidenza con tutti.

E, nel tentativo di non diventare “quello che comanda”, si rischia di non esercitare affatto il proprio ruolo.

Il rischio di copiare il manager che abbiamo avuto

Se nessuno ci insegna a gestire persone, spesso utilizziamo il modello che conosciamo.

Il nostro precedente responsabile.

Un manager che abbiamo apprezzato.

Oppure, inconsapevolmente, uno che abbiamo criticato per anni.

È naturale.

Ma ciò che funzionava in un altro contesto non è necessariamente adatto al nostro.

E soprattutto persone diverse richiedono modalità diverse di gestione.

Qualcuno ha bisogno di maggiore autonomia.

Qualcun altro di indicazioni più frequenti.

Qualcuno cerca confronto.

Qualcun altro preferisce avere obiettivi chiari ed essere lasciato lavorare.

Il management non è una serie di comportamenti da replicare.

È anche la capacità di leggere ciò che accade nel gruppo e adattare il proprio modo di guidarlo.

Una capacità che difficilmente nasce il giorno della promozione.

Un manager non accompagnato può diventare un problema organizzativo

Quando un neo-manager fa fatica, la spiegazione rischia di essere personale.

“Non è portato.”

“Non sa gestire le persone.”

“Era molto più bravo nel ruolo precedente.”

Ma prima di arrivare a questa conclusione potrebbe essere utile chiedersi cosa gli sia stato realmente dato per riuscire.

Ha ricevuto formazione?

Ha qualcuno con cui confrontarsi?

Sono state chiarite le aspettative del nuovo ruolo?

Sa su quali decisioni è autonomo?

Ha strumenti per gestire feedback, conflitti e performance?

Oppure gli è stato semplicemente comunicato:

“Da lunedì il team è tuo.”

Promuovere una persona senza accompagnarla significa spesso affidarle problemi completamente nuovi aspettandosi che utilizzi competenze che nessuno le ha mai chiesto di sviluppare.

E quando qualcosa non funziona, le conseguenze arrivano rapidamente anche agli altri.

Feedback assenti.

Decisioni poco chiare.

Micromanagement.

Conflitti non gestiti.

Persone molto brave che iniziano a perdere motivazione.

Il problema, a quel punto, non riguarda più soltanto il manager.

La promozione è l’inizio, non il punto di arrivo

Diventare manager richiede tempo.

Significa imparare a prendere decisioni senza avere sempre tutte le informazioni.

Dare feedback anche quando è scomodo.

Delegare senza perdere il controllo.

Gestire persone più esperte di noi in alcuni ambiti.

Accettare che il successo non venga più misurato soltanto su ciò che facciamo personalmente.

Per questo forse dovremmo smettere di considerare la promozione a manager come il riconoscimento finale di un percorso.

È piuttosto l’inizio di un lavoro nuovo.

E come qualsiasi nuovo lavoro richiede apprendimento, strumenti, errori e confronto.

La domanda, quindi, non dovrebbe essere soltanto:

“Questa persona merita di diventare manager?”

Ma anche:

“Cosa faremo perché impari realmente ad esserlo?”