Due colleghi discutono continuamente.

Uno sostiene che l’altro non comunichi abbastanza.

L’altro pensa che il collega interferisca continuamente nel proprio lavoro.

Il manager prova a mediare.

Chiede maggiore collaborazione.

Invita entrambi a parlarsi.

Per qualche giorno la situazione migliora.

Poi ricomincia.

La conclusione sembra semplice:

“Non vanno d’accordo.”

Può essere vero.

Ma può esserci anche un’altra spiegazione.

Forse entrambi pensano di avere responsabilità sulla stessa attività.

Forse nessuno ha chiarito chi debba prendere la decisione finale.

Forse vengono valutati su obiettivi che li portano a competere.

Forse, quindi, un problema apparentemente relazionale nasce da un problema organizzativo.

Non tutti i conflitti nascono dalle persone

Quando qualcosa non funziona tra due colleghi, la relazione è la parte più visibile.

Vediamo la discussione.

Il tono.

Le incomprensioni.

La difficoltà a collaborare.

È naturale concentrarsi su quello.

Ma le persone lavorano dentro sistemi fatti di ruoli, responsabilità, procedure, obiettivi e gerarchie.

E quei sistemi possono facilitare la collaborazione oppure renderla estremamente difficile.

Pensiamo a due funzioni.

Una viene valutata sulla velocità.

L’altra sulla precisione.

La prima chiederà di procedere rapidamente.

La seconda rallenterà per controllare.

Dopo qualche mese, ciascuna potrebbe iniziare a considerare l’altra il problema.

“Non capiscono le urgenze.”

“Fanno tutto di fretta.”

Ma forse entrambe stanno semplicemente facendo ciò per cui vengono valutate.

Il conflitto esiste.

Solo che non nasce necessariamente dalla personalità delle persone coinvolte.

Quando il problema continua anche cambiando le persone

Un segnale interessante può essere la ripetizione.

Un dipendente viene considerato difficile.

Se ne va.

Arriva una nuova persona.

Dopo qualche mese emergono problemi molto simili.

A quel punto possiamo pensare di essere stati particolarmente sfortunati.

Oppure possiamo chiederci se il ruolo stesso contenga qualcosa che genera quella difficoltà.

Responsabilità poco definite.

Aspettative contraddittorie.

Carichi eccessivi.

Mancanza di autonomia.

Priorità che cambiano continuamente.

Quando lo stesso problema si ripresenta con persone diverse, forse vale la pena guardare oltre la relazione.

È una domanda semplice ma utile:

“Se sostituissimo le persone coinvolte, questo problema potrebbe ripresentarsi?”

Se la risposta è sì, probabilmente esiste anche una componente organizzativa.

Anche un problema organizzativo può diventare personale

Questo non significa che le relazioni non contino.

Anzi.

Un problema strutturale lasciato irrisolto abbastanza a lungo può trasformarsi in un conflitto autenticamente personale.

Due persone costrette per mesi a negoziare continuamente confini poco chiari possono iniziare a perdere fiducia reciproca.

Un reparto che riceve sistematicamente richieste urgenti dall’altro può iniziare ad interpretarle come mancanza di rispetto.

Una persona che deve continuamente correggere il lavoro altrui può iniziare a pensare che gli altri siano incompetenti.

A quel punto non basta più modificare il processo.

Perché il sistema ha già prodotto una storia relazionale.

Sono nate interpretazioni.

Frustrazioni.

Giudizi.

Ed è per questo che intervenire presto è importante.

Più un problema organizzativo rimane aperto, maggiore è la probabilità che diventi anche relazionale.

Chiedere alle persone di collaborare non sempre basta

“Dovete comunicare di più.”

“Dovete venirvi incontro.”

“Serve maggiore spirito di squadra.”

Sono indicazioni ragionevoli.

Ma possono diventare frustranti quando le persone si trovano dentro un sistema che continua a produrre lo stesso conflitto.

Se due responsabili hanno entrambi l’ultima parola sulla stessa decisione, possono comunicare quanto vogliono.

Prima o poi dovranno comunque scontrarsi.

Se un team riceve più lavoro di quanto possa gestire, chiedergli di organizzarsi meglio può non risolvere il problema.

Se le priorità vengono modificate continuamente da interlocutori differenti, invitare una persona ad essere più flessibile rischia di trasformare un problema organizzativo in una responsabilità individuale.

Ed è qui che la diagnosi diventa fondamentale.

Perché un problema relazionale richiede un intervento sulle relazioni. Un problema organizzativo richiede un intervento sull’organizzazione.

Confondere i due livelli può significare investire molto tempo senza modificare ciò che realmente genera la difficoltà.

Prima delle persone, osservare il sistema

Capire l’origine di un problema non è sempre semplice.

Ma alcune domande possono aiutare.

I ruoli sono chiari?

Le persone sanno chi decide?

Gli obiettivi sono compatibili?

Le risorse sono sufficienti?

Le informazioni arrivano alle persone giuste?

Il problema emerge sempre nello stesso punto del processo?

Le difficoltà continuano anche quando cambiano i protagonisti?

Solo dopo può diventare utile chiedersi quanto pesino comunicazione, fiducia, stili personali e dinamiche relazionali.

Non per togliere responsabilità alle persone.

Ma per evitare di attribuire loro qualcosa che appartiene anche al contesto.

A volte un collega è effettivamente difficile.

A volte due persone sono incompatibili.

A volte serve lavorare sul modo in cui comunicano.

Ma altre volte le stiamo chiedendo di risolvere con la buona volontà un problema che dovrebbe essere risolto attraverso decisioni organizzative.

E forse, davanti ad un conflitto, la prima domanda non dovrebbe essere:

“Chi dei due ha ragione?”

Ma:

“Cosa, nel modo in cui abbiamo organizzato il lavoro, rende questo conflitto così facile da creare?”