Arriva una survey aziendale.

“Quanto sei soddisfatto del tuo lavoro?”

“Come valuti il rapporto con il tuo responsabile?”

“Cosa potrebbe migliorare l’organizzazione?”

Le persone rispondono.

Qualcuno dedica pochi minuti, qualcun altro scrive osservazioni molto dettagliate. Emergono difficoltà, proposte, problemi che forse erano già conosciuti e altri che l’azienda non aveva mai osservato.

La survey si chiude.

Passano alcune settimane.

Poi alcuni mesi.

E non succede nulla.

Nessuno racconta cosa sia emerso.

Nessuno spiega quali aspetti potranno essere affrontati e quali no.

L’anno successivo arriva una nuova survey.

Ed è a quel punto che una domanda può diventare inevitabile:

“Perché dovrei rispondere di nuovo?”

Il problema non è lo strumento.

È ciò che accade dopo.

Perché chiedere alle persone di esprimersi significa creare un’aspettativa: quella di essere ascoltate.

Chiedere un’opinione non significa essere pronti ad ascoltarla

Parlare di ascolto organizzativo è relativamente semplice.

Più difficile è gestire ciò che l’ascolto può far emergere.

Perché le persone potrebbero dire che il carico di lavoro è troppo alto.

Che un responsabile non comunica bene.

Che alcuni processi non funzionano.

Che non vedono possibilità di crescita.

Che determinate decisioni vengono percepite come incoerenti.

In altre parole, potrebbero restituire all’organizzazione un’immagine diversa da quella che l’organizzazione ha di sé.

Ed è qui che si misura la qualità dell’ascolto.

Non quando il feedback conferma ciò che già pensiamo.

Ma quando mette in discussione qualcosa.

Ascoltare non significa necessariamente essere d’accordo.

E nemmeno poter intervenire su ogni problema.

Significa però essere disponibili a prendere sul serio ciò che viene detto.

Altrimenti il rischio è utilizzare strumenti di ascolto non per comprendere realmente l’organizzazione, ma per poter dire di aver ascoltato.

Non tutto può cambiare, ma qualcosa deve tornare indietro

Esiste un equivoco frequente.

Se chiediamo un feedback, allora dobbiamo necessariamente fare ciò che le persone chiedono.

Non è così.

Un’azienda può raccogliere una richiesta e decidere di non accoglierla.

Può non avere le risorse.

Può avere priorità differenti.

Può ritenere che quella soluzione non sia sostenibile.

Può semplicemente non essere d’accordo.

Il punto non è soddisfare ogni aspettativa.

È chiudere il cerchio.

Se cento persone dedicano tempo ad una survey, può essere importante raccontare cosa è emerso.

Quali temi sono stati ricorrenti?

Quali verranno approfonditi?

Su quali aspetti l’organizzazione può intervenire?

Quali, invece, difficilmente cambieranno?

Anche dire “questa richiesta è emersa, ma in questo momento non possiamo agire in quella direzione” è una risposta.

Il silenzio, invece, lascia spazio ad una conclusione molto più semplice:

“Non serviva a nulla.”

Ed una volta che questa percezione si consolida, recuperare partecipazione diventa molto più difficile.

Il rischio delle persone che smettono di parlare

Quando un dipendente segnala un problema e non riceve alcun riscontro, può riprovarci.

Se succede ancora, può insistere.

Ma difficilmente lo farà per sempre.

A un certo punto può imparare che parlare non produce conseguenze.

E smettere.

Il silenzio, però, non significa necessariamente che il problema sia scomparso.

Può semplicemente significare che la persona non considera più utile comunicarlo.

Questo è forse uno degli aspetti più delicati.

Un’organizzazione nella quale nessuno segnala difficoltà potrebbe sembrare un’organizzazione nella quale tutto funziona.

Ma potrebbe essere anche un’organizzazione nella quale le persone hanno smesso di aspettarsi che qualcuno intervenga.

Lo stesso vale per le riunioni.

Un manager può chiedere continuamente:

“Avete osservazioni?”

Se ogni volta che arriva un’obiezione viene minimizzata, giustificata o percepita come una critica personale, dopo un po’ la stanza diventerà silenziosa.

Non perché tutti siano improvvisamente d’accordo.

Ma perché hanno imparato quanto costa essere in disaccordo.

L’ascolto richiede anche responsabilità

A volte si pensa che creare uno spazio di ascolto sia già un risultato.

Una survey anonima.

Una casella per i suggerimenti.

Un incontro individuale.

Una riunione aperta.

Sono strumenti utili.

Ma uno strumento non crea automaticamente una cultura dell’ascolto.

Quella cultura si costruisce soprattutto attraverso ciò che accade quando qualcuno utilizza davvero quello spazio.

Come reagiamo davanti ad una critica?

Come gestiamo un problema che non possiamo risolvere?

Come comunichiamo una decisione impopolare?

Quanto siamo disponibili a riconoscere che un processo costruito da noi potrebbe non funzionare?

L’ascolto, quindi, non riguarda soltanto la possibilità di parlare.

Riguarda la possibilità che quello che viene detto entri almeno nel processo decisionale, anche quando la decisione finale rimane diversa da quella desiderata.

Forse dovremmo chiedere meno, ma ascoltare meglio

Le aziende hanno oggi molti strumenti per conoscere l’opinione delle proprie persone.

Ma raccogliere più dati non significa necessariamente capire meglio cosa accade.

A volte potrebbe essere più utile fare meno domande e dare maggiore seguito alle risposte.

Perché ogni volta che chiediamo:

“Cosa ne pensi?”

stiamo implicitamente dicendo:

“Quello che pensi ci interessa.”

Se poi nulla di ciò che emerge viene riconosciuto, spiegato o discusso, quella promessa perde progressivamente credibilità.

E la volta successiva potremmo ricevere meno risposte.

Meno dettagli.

Meno sincerità.

Fino ad ottenere forse proprio ciò che non dovremmo desiderare:

un’organizzazione nella quale apparentemente nessuno ha più nulla da dire.

Per questo forse la domanda non dovrebbe essere soltanto:

“Quanto ascoltiamo le nostre persone?”

Ma:

“Cosa facciamo quando finalmente ci dicono ciò che pensano?”