C’è una frase che sento spesso quando entro in un’azienda:
“Dobbiamo migliorare la comunicazione interna.”
È una preoccupazione legittima. Quasi sempre, però, la soluzione immaginata è la stessa: più riunioni, newsletter più curate, nuovi strumenti, aggiornamenti più frequenti. Come se il problema fosse semplicemente far circolare più informazioni.
Non sono convinto che sia così.
Nella maggior parte delle organizzazioni si comunica già moltissimo. E-mail, chat, procedure, presentazioni, riunioni. Le informazioni non mancano. Quello che spesso viene sottovalutato è un altro aspetto: le persone costruiscono la propria idea dell’azienda osservando quello che succede ogni giorno, molto più che ascoltando quello che viene raccontato.
Non è un caso. In psicologia sappiamo che tendiamo ad attribuire più credibilità ai comportamenti che alle intenzioni dichiarate. Le parole descrivono ciò che vorremmo essere. I comportamenti, invece, ci aiutano a capire ciò che siamo davvero. Per questo, quando le due cose non coincidono, finiscono quasi sempre per prevalere i fatti.
I valori non si spiegano. Si dimostrano.
Oggi è difficile trovare un’organizzazione che non parli di collaborazione, rispetto, fiducia o centralità delle persone.
Il problema non è dichiarare questi valori. Il problema è renderli riconoscibili nella quotidianità.
Un’azienda può affermare che il benessere delle persone è una priorità. Ma se chi resta in ufficio fino a tarda sera viene sistematicamente considerato il collaboratore più impegnato, il messaggio che arriva è un altro.
Un manager può dire di voler favorire il confronto. Ma se ogni opinione diversa viene accolta con fastidio o interpretata come una sfida personale, dopo qualche riunione le persone smetteranno semplicemente di esporsi.
Oppure si può parlare di collaborazione, salvo poi premiare esclusivamente i risultati individuali. Anche in questo caso il messaggio è chiaro, indipendentemente da ciò che compare nella presentazione aziendale.
È così che, spesso senza rendersene conto, le persone iniziano a capire quali sono le vere regole del gioco. Non quelle scritte nei documenti aziendali, ma quelle che orientano davvero i comportamenti quotidiani.
Anche ciò che non correggiamo comunica
C’è una domanda che ogni tanto pongo ai manager con cui lavoro.
Quali comportamenti vengono accettati nella vostra organizzazione, pur sapendo che non sono coerenti con i valori che dichiarate?
Perché anche la mancata reazione è una forma di comunicazione.
Lo è quando un collega manca di rispetto agli altri senza che nessuno intervenga.
Lo è quando una promessa viene fatta e poi dimenticata.
Lo è quando il feedback arriva solo per evidenziare un errore o quando, nelle riunioni, parlano sempre le stesse persone mentre gli altri preferiscono rimanere in silenzio.
Preso singolarmente, nessuno di questi episodi cambia il clima di un’organizzazione. È la loro ripetizione a trasformarli in una regola non scritta. E quando una regola non scritta si consolida, le persone iniziano ad adattare il proprio comportamento senza che nessuno glielo chieda.
La cultura organizzativa non si costruisce durante un workshop. Si costruisce ogni giorno, attraverso ciò che scegliamo di incoraggiare, di correggere o, semplicemente, di lasciar passare.
La cultura organizzativa non coincide quasi mai con quella che un’azienda vorrebbe avere. Coincide, molto più spesso, con quella che le persone sperimentano ogni giorno. È così che, nel tempo, ciò che inizialmente appare come un’eccezione finisce per essere percepito come la normalità.
La comunicazione più credibile è la coerenza
Per questo credo che molte organizzazioni non abbiano un problema di comunicazione. Abbiano, piuttosto, un problema di coerenza.
La fiducia non nasce perché un messaggio è formulato bene o viene ripetuto più volte. Nasce quando le persone possono prevedere che ciò che l’organizzazione dice troverà conferma nei comportamenti, nelle decisioni e nelle relazioni quotidiane.
Forse, allora, la domanda non è se stiamo comunicando abbastanza.
La domanda è un’altra.
Se una persona entrasse oggi nella nostra organizzazione e potesse osservare soltanto i comportamenti, senza ascoltare una sola parola, quali valori direbbe che guidano davvero questa azienda?
Perché, alla fine, la cultura organizzativa non è ciò che un’azienda racconta di sé.
È ciò che le persone imparano osservandola quando nessuno sta parlando.
Forse è proprio per questo che le organizzazioni comunicano molto meno attraverso ciò che dicono di quanto credano. Comunicano, soprattutto, attraverso ciò che scelgono di tollerare.
